Однажды мы с Владимиром искали надёжного человека в некоммерческий общественный проект. Владимир хорошо знал Никиту, который уже зарекомендовал себя в одном из общественных продуктов, поэтому мы решили побеседовать с ним и предложить ему поучаствовать в нашем.
Так как все находились в разных городах, наша встреча проходила онлайн. Созвонившись, мы с Владимиром, по началу, рассказали всю суть нашего проекта Никите и попросили его задать нам вопросы.
— Что будет, если мы не сумеем договориться по какому-то важному и принципиальному вопросу, как мы после этого будем делить проект? - спросил Никита.
Хорошо понимая друг друга, мы с Владимиром мысленно переглянулись и были очень удивлены этим вопросом. Никита в своём вопросе уже закладывал то, что между нами возможен конфликт. Честно говоря, мы такого не ожидали и сходу хотелось сказать ему, что он провалил собеседование. Однако я решил продолжить и перевести разговор в конструктивное русло:
— Ты хочешь выяснить алгоритм разрешения конфликтов в нашем сообществе? — спросил я.
— Нет, — настаивал Никита, — пусть по какому-то вопросу мы уже прошли все возможные алгоритмы его решения и не сумели договориться, что тогда будем делать?
— Ты что хочешь сказать, что может быть такой вопрос, по которому мы принципиально не сможем договориться? — спросил Владимир, — Я себе такого не представляю в нашем сообществе. Я планировал, что и другие участники будут подключаться к проекту на таких же условиях.
— А вот и зря! — сказал Никита, — Я на самом деле хочу понять, что произойдёт если кто-то с кем-то не договорится и кто их будет разнимать или принимать решение о том кто уходит, а кто остаётся, кто главный в проекте?
— Мы привыкли решать все проблемы вместе и каждый из нас знает всё, — сказал Владимир, — По сути мы работаем по принципу, который завещал нам А.В.Суворов, когда в его армии все должны были знать всё, как писал он в своей “Науке побеждать”: “каждый солдат должен понимать свой манёвр”. Его очень часто искажают и говорят, что “каждый солдат должен знать свой манёвр”, однако “знать” и “понимать” это зачастую очень разные вещи. Чтобы понимать нужно знать обстановку гораздо глубже.
— Это всё красивые слова, — сказал Никита, — Ты так и не ответил на вопрос, кто главный, кто будет принимать решение кого выгнать, а кого нет?
— Хорошо, давай я приведу другой пример, — продолжил я, — Есть такой человек Питер Хинченс, он занимался созданием открытых сообществ, которые поддерживались только добровольцами. На основе своих работ он написал книгу “социальная архитектура”. В которой описал такое явление как “нон-трайбализм”. Он оценивал это явление как отрицательное и приводил пример того, в чём оно проявляется: когда в сообществе появляется какая-то альтернативная идея или даже новый проект, который по некоторым аспектам расходится с исходным и в чём-то даже конкурирует, то если реакция на это негативная, то это плохо, если положительная то это хорошо. Я бы тут добавил – правда не боится конкуренции, потому что на практике всегда побеждает, а вот ложь всё время пытается остаться одна.
— Это всё очень хорошо, но ты так и не ответил на мой вопрос, — сказал Никита, — Кто главный?
— Давай тогда разберём ещё один очень важный вопрос, который непосредственно нужен, чтобы ответить на твой, — продолжил я, — Что такое “сакральность власти”?
— Сакральность власти держится на вере людей в избранность управленцев, — сказал Никита.
— Это всё же следствие, и к тому же бывает так, что система полностью открыта и прозрачна и нет никакой слепой веры, однако сакральность всё же присутствует, — возразил Владимир, — В той же армии Суворова все знали всё, однако сам Суворов был всем как отец родной.
— Этот пример не в счёт, — сказал Никита.
— Как же не в счёт! — возразил я, — Давай приведу пример попроще, вот например приходит к тебе компьютерный мастер, а ты в компьютерах например ничего не понимаешь. Разве не покажется магией как он тебе всё починит?
— Это тут по моему совсем не причём? — сказал Никита, — компьютерный мастер что, чиновник или управленец?
— А какая разница? — сказал Владимир, — Он же ведь решил задачу, значит он управленец. Он умеет управлять компьютерным железом и программами так, как ты этого не умеешь. Значит для тебя его власть над компьютерами сакральна, окутана тайной и магией.
— Ну хорошо и к чему всё это? — спросил Никита.
— Я хотел сказать, что власть – это не место в кабинете, не должность и не звание, – ответил я, — Власть – это умение решать задачи. Даже в стае волков, как выяснил человек проживший с ними около двух лет, вожак выбирается не по силе, а по умению принимать решения.
— Я бы добавил “умение решать задачи в области управления”, — добавил Владимир, — Или даже вернее сказать, власть – способность вписать в свой образ будущего максимальное число участников и решать задачи для его достижения.
— Что значит “вписать в свой образ”? — спросил Никита.
— Вписать в свой образ означает в лучшем случае склонить на свою сторону, а в приемлемом варианте как минимум уменьшить сопротивление реализации образа будущего до приемлемого уровня – ответил я.
— Но ведь можно управлять и без образа будущего и умения решать задачи! — возразил Никита.
— Ты хочешь сказать, что ручка управления самолётом может лучше управлять самолётом чем пилот, т.к. именно она отдаёт управляющие сигналы на рули высоты и поворота?, — спросил я, — Нет, именно пилот и его образ будущего, куда он ведёт самолёт, а также знания о том, как устроено воздушное судно позволяют ему полноценно управлять самолётом. Если кто-то управляет без образа будущего – это лишь указывает, что он ручка управления в руках более опытного пилота. На языке достаточно общей теории управления (ДОТУ) – это означает, что нужно смотреть на полную функцию управления.
— Хорошо, я изучал ДОТУ, а что тогда значит “сакральность власти”? — спросил Никита.
— А сакральность власти – это когда управленчески значимая информация скрывается от общества, — сказал я, — При этом главное, что скрывается — это способы решения задач управления, которые в основном состоят в объединении различных элементов. А под самым строжайшим запретом — методология познания и творчества и целостное мировоззрение. Мы в нашем проекте наоборот всячески способствуем тому, чтобы все освоили целостное мировоззрение, методологию познания и творчества и умение решать задачи.
— Ну так и кто будет решать кто останется, а кто нет? — спросил Никита.
— Кто умеет решать задачи, тот и останется, — ответил Владимир, — кто не умеет, тот уйдёт. Если таких будет несколько, то разделятся на несколько команд и будут развивать проект параллельно. Так будет только лучше.
— Ну так вы так и не ответили кто будет решать конфликт! — возразил Никита.
— Ты мыслишь категориями или состояниями, — сказал я, — Как мы сейчас можем решить этот вопрос. Мы не знаем насколько остры противоречия, чем это может грозить. Мы не можем предсказать, что произойдёт дальше. Как в таких условиях принимать решение?
— А как мне нужно мыслить если не категориями и состояниями? — спросил Никита.
— Мышление состояниями — это мышление готовыми ответами, — сказал я, — Например, “ты начальник, я дурак, я начальник, ты дурак” — это типичное мышление состояниями. Ты также задаёшь свой вопрос в рамках мышления состояниями. Мы же стараемся всегда мыслить процессами, и вырабатывать ответ не по авторитету или заранее подбирая из готовых, а прямо на ходу, предугадывая последствия принимаемых решений.
— Как можно предугадывать последствия? — спросил Никита.
— Мы можем моделировать дальнейший ход событий, благодаря тому, что знаем как поведут себя участники событий, — ответил Владимир, — Если знать нравственность человека, его цели, желания, устремления и по сути выявить его программу поведения, то можно предугадать что человек делает наперёд.
— А почему этого нельзя сделать заранее? — спросил Никита
— Ситуация может измениться, — ответил я, — Да и люди тоже часто меняются.
— Как-то всё сложно у вас, — сказал Никита.
— Конечно, мы тут не мафию делаем с жесткой иерархией, где достаточно лишь показать свою покорность управляющим кланам, чтобы получить тёплое место, — сказал Владимир, — Нам задачу нужно решить!
После беседы, для себя, мы с Владимиром заметили, что лучше определились в природе власти и поняли некоторые термины и явления. Также заметили, что иногда в людях очень глубоко сидит стремление к догматам, готовым ответам и нежелание думать своей головой. Сразу после этого захотелось сделать что-то, чтобы помочь другим людям освоить те знания, которые нам стали более ясными. К сожалению, ко всем единый подход сложно разработать. Гораздо лучше, если бы те, кто уже научились вырабатывать решения по ходу дела, учили других и старались чтобы таких людей было как можно больше.
В дальнейшем жизнь показала, что Никите нужно было не решить задачу, а сесть на франшизу и кормиться с неё. Одним из главных способов, который он видел для этого — найти авторитетного человека и договориться о том, чтобы совместно обменять его авторитет на деньги. К сожалению, те кто обменивает авторитет на деньги лишается в конечном итоге и авторитета и денег.
Ещё Никита считал главной ценностью деньги, по его мнению, прежде всего нужно было заработать много денег, чтобы потом с помощью них решать любые проблемы. Для него деньги обладали всеми атрибутами власти и сакральности. Деньги казались магией и чудом, волшебной палочкой решающей все задачи. К сожалению, а скорее к счастью, деньгами не решишь всех проблем. Всё, что развивает и способствует доброте, любви и мудрости зачастую, обходится без денег. Деньги же очень хорошо создают суету для деградации. Пользоваться таким инструментом как деньги нужно очень осознанно и аккуратно.
На мой взгляд, крайне важно понять суть власти, что это не место в кабинете начальника и не должность, а умение решать задачи, которое прежде всего зависит от методологии познания и творчества. Методология в свою очередь построена на определённом мировоззрении. Полагаю каждый, кто хочет для себя более светлый, добрый и справедливый образ будущего должен задуматься о том, чтобы изучать подходы к умению решать задачи, а не скрывать знания от большинства, чтобы усидеть на определённом месте.
Источник: vk.com/naumatrin
