Массовая холакратия

: #Аналитика; #4_приоритет_экономический; Опубликовано: 16.10.2015 17:16

Весной 2015 года компания Zappos объявила о ликвидации иерархичной системы руководства и переходе к холакратии. Должности заменили на «роли», а обязанности каждый сотрудник может устанавливать себе сам. Обозреватель vc.ru разобрался в том, что произошло в Zappos за полгода и насколько успешно другие компании используют принципы холакратии.

«Это или будущее менеджемента, или социальный эксперимент, вышедший из под контроля». Среди реакций на переход компании Zappos к холакратии, этот отзыв издания Quartz можно считать наиболее положительным. The Wall Street Journal считают, что компанию ждёт хаос, а согласно The New York Times, сотрудники встретили перемены по-разному: кто с осторожностью, кто с неприязнью.

Весной основатель компании Тони Шей объявил, что Zappos избавится от должностей, иерархии и подчинения. Вместо этого, все сотрудники будут работать по новой конституции, описывающей принципы холакратии. Документ разработал Брайан Робертсон, основатель организации HolacracyOne, которой принадлежат права на слово «холакратия».

Робертсон придумал это понятие в 2009 году. Тогда же вышла « Конституция холакратии», по адаптированной версии которой теперь работает Zappos. На сайте HolacracyOne указаны четыре отличия холакратии от стандартного управленческого строя:

Должности заменяются ролями, которые определяют работу, а не людей. У одного сотрудника может быть несколько ролей.
Вместо делегирования — разделение обязанностей.
Структура компании гибкая и постоянно меняется. Сотрудники могут принадлежать к нескольким кругам (отделам) и переходить из одного в другой.
Начиная от гендиректора и заканчивая уборщицей, все придерживаются одних и тех же правил, прописанных в конституции.

Пример холакратичной структуры в компании

Такой подход хорош в теории, но на практике имеет много недостатков. Маркетолог Брэндон Кроук описал впечатления от холакратии на Quora. Компания Dev Bootcamp, в которой он работает, перешла к такой иерархии несколько месяцев назад.

По его словам, это потребовало внушительных финансовых вложений. Услуги HolacracyOne не бесплатны, равно как и сторонних менторов, которых называют агентами. Агентом может стать любой человек, прошедший тест на знание конституции холакратии. Затем он подписывает соглашение с HolocracyOne и обязуется выплачивать ей 12,5% от своего заработка в качестве агента. Если заработок превышает $100 000, сумма выплат снижается до 10%, если $350 000 — до 7,5% и так далее.

Главным недостатком Кроук считает то, что каждый имеет право голоса. Он называет это «смертью от тысячи бумажных порезов»:

Совещания превращаются в базар. Проблемы, которые поднимают многие сотрудники абсолютно не важны, но отнимают время у всех остальных. Особенно, это сказывается на работе маленьких компаний и стартапов — у них каждая минута на счету, а реагировать нужно максимально быстро.

В целом, Кроук считает методику жизнеспособной, но затратной. По его словам, 30-страничная конституция холакратии не объясняет ровным счётом ничего и у компаний не остаётся выбора, кроме как воспользоваться услугами агентов.

Помимо Zappos и Dev Bootcamp существуют десятки компаний, которые придерживаются принципа холакратии. Medium, Canva, The David Allen Company, Undercurrent — каждая из них использует концепцию в адаптированном виде.

Андрей Завьялов сооснователь компании «Кнопка»

«Кнопка» работает по принципам холакратии. Причины этому были чисто экономические. Если используется любая другая структура, то возникает очень дорогая менеджерская прослойка. Наша задача была оставить в компании только сотрудников, генерирующих прибыль и непосредственно работающих с клиентами.Также холакратия дает больше самостоятельности сотрудниками, и требует меньше прямого контроля и следовательно затрата на этот процесс.

Сотрудники отлично отреагировали, они были готовы. Мы все время экспериментировали с разными agile-практиками, это приучило к нестандартному подходу и общей ответственности. Для работы сервиса холакратия подходит лучше скрама, который мы использовали раньше, потому что холакратия ориентирована на процессы, а скрам на проекты. Было трудно привыкнуть снимать с ролей тем, кто стал лидлинками, представители до сих пор не работают на 100%. Но нашей бизнес-модели холакратия хорошо подходит, будем продолжать.

Medium

Как и в любой холакратичной компании, в Medium нет руководителей. Каждый член команды работает автономно и в рамках своего круга. Но круги могут пересекаться. Например круг «Reading and Discovery», который отвечает за пользовательский опыт на сайте находится внутри кругов «Product Development» и «Creation and Feedback». Сотрудники «Reading and Discovery», соответственно, также входят в эти круги.

Желание ввести в Medium холакратию пришло к Эвану Уильмсу после работы в Twitter. Там он увидел все недостатки привычного управленческого строя:

Когда возникает проблема, я уделяю внимание не ей, а сотрудникам, которые могут её решить. Неожиданно всё проблемы исчезают. Это словно джедайский трюк.

Холакратия — не единственное необычное решение, введённое в Medium. Уильямс также использует подход SCARF (status, certainty, autonomy, relatedness, fairness), о котором узнал из книги Your Brain at Work. Согласно SCARF, сотрудников можно разделить на пять групп в зависимости от того, что их мотивирует:

Статус: таким сотрудникам важна их должность и, например, то, что их имя указано в важном проекте.
Уверенность: сотрудники мотивированы тем, что они делают важную работу.
Автономия: таким сотрудникам важно работать из дома или свести к минимум общение с коллегами.
Связанность: экстраверты, которым нравится социум и общение с другими людьми.
Честность: сотрудники, которым нужно постоянно напоминать о том, что в компании всё справедливо и честно.

Эван Уильямс

После прочтения книги Уильямс начал наблюдать за сотрудниками и обнаружил, что подход применим для каждого из них:

Оказалось, каждого можно отнести к той или иной группе. Кому-то важен статус и не важно всё остальное. Кто-то просто хочет, чтобы его оставили в покое. Как только я распределил команду таким образом, все мелкие проблемы исчезли.

На сегодняшний день, в компании по-прежнему используется система холакратии, но Уильямс объективен и видит в этом подходе не только плюсы, но и минусы. Отсутствие менеджеров и управленцев приводит к отсутствию фидбека сотрудникам.

Если сотрудник действительно хорошо поработал, ему нужно услышать похвалу — это здоровые отношения в компании. Для этого в Medium ввели новую роль — наставник круга. Уильямс поясняет, что это не руководитель в привычном понимании, а скорее ментор, к которому можно обратиться за помощью или советом.

Zappos

Весной, когда в Zappos объявили о переходе к холакратии, сотрудникам предложили два варианта: остаться в компании или взять определённое количество акций в денежном эквиваленте и покинуть компанию. 210 сотрудников не поверили в изменения и выбрали второй вариант. На тот момент, они составляли 14% всех сотрудников компании.

В качестве наставника в компанию пригласили Брайана Робертсона — основателя организации HolacracyOne. Гендиректор Zappos Тони Шей присутствовал на выступлении Робертсона в 2012 году и с тех пор загорелся идеей холакратии. Бывший технический советник Zappos Джон Банч, который теперь, как и все остальные, не имеет должности, сказал изданию The Atlantic, что компания ввела холакратию в стандартном виде и практически без изменений.

Zappos экспериментирует не только с организационной структурой, но и с системой выплаты зарплат. За каждое новое умение или роль сотрудник получает значок (badge). Внутри компании есть система GlassFrog, в которой можно посмотреть значки своих коллег.

Каждый значок имеет оригинальный внешний вид. У значков есть градации: 101, 102, 103 и так далее. Например, для того, чтобы получить значок за успешное планирование продаж 103 уровня, сначала нужно получить 102.

Интерфейс GlassFrog

Сейчас в компании 1 500 сотрудников и 400 кругов. От иерархичной системы избавились не полностью — некоторые сотрудники всё же принимают решения о том, кого нанимать, увольнять и кому сколько платить. Но сотрудница Zappos Алексис Гонсалез-Блэк говорит, что несмотря на то, что такие решения принимает избранная группа людей, оспорить их может каждый:

Даже у Тони [Шей] больше нет финального слова. Кажется, он только рад этому, так как теперь может сосредоточиться на том, что умеет лучше всего. Как и все сотрудники Zappos.

О том, что Шей умеет лучше всего, Гонсалез-Блек не говорит. Но человеку, который каждое утро тратит три часа на работу с почтой, определённо есть чем заняться.

Undercurrent

Undercurrent занимается консалтингом в сферах дизайна, менеджмента и стратегии. Точнее будет сказать «занималась», так как 31 июля на сайте было объявлено о том, что компания закрывается. Undercurrent была поглощена компанией Quirky и спустя три месяца после поглощения перестала оказывать свои услуги другим клиентам.

За несколько месяцев до этого колумнист Fast Company и основатель социальной сети Yammer Адам Писони провёл месяц в Undercurrent в качестве консультанта.

Сайт Undercurrent

По его словам, компании тяжело дался переход к холакратии. В первую очередь, это связано с тем, насколько непривычными становятся обычные вещи. Наблюдая за Undercurrent, он увидел одно характерное отличие от привычной иерархичной структуры:

Представьте, что десять сотрудников находятся на совещании. В обычной компании, руководитель ответственен за принятие решения. Если ему не хватает власти, он идёт к своему боссу и так далее. Хорошая новость в том, что решение в конечном итоге будет принято. Плохая — остальные девять сотрудников имеют минимум влияния.

В холакратичной же компании, по мнению Писони, каждый из десяти сотрудников будет представлять отдельный круг и будет иметь такой же авторитет, как и остальные.

Что дальше

Конституция холакратии последний раз обновлялась в июне 2015. В версии 4.1 юридический язык заменили более простым и исправили несколько «багов». Основатель HolacracyOne Брайан Робертсон считает. что конституция доведена практически до идеального состояния.

По словам Робертсона, компании проявляют всё больше интереса к холакратии, а последний год оказался для HolacracyOne и вовсе «взрывным». Он объясняет это тем, что компании, наконец, начинают понимать, что стандартная управленческая структура непригодна для современного бизнеса:

Сравните количество сообщений, которое получает человек сейчас и 50 лет назад. Твиты, почта, сообщения, звонки, совещания — из-за такого потока информации мы нуждаемся в другой организационной структуре. Люди должны научиться управлять собой самостоятельно.

Исследование Техасского университета A&M подтверждает слова Робертсона. В 2014 году исследователи сравнили производительность двух групп работников: первая группа руководила сама собой, во второй была строгая иерархия. Производительность «холакратичной» группы оказалась на порядок выше.

Обозреватель Harvard Business Review Тим Кастелле считает, что компании, которые перестроятся к такой иерархии, выиграют в долгосрочной перспективе: