Как придумать современный банк с нуля

Мы считали, что нужно делать максимально технологичный банк для малого бизнеса, большая часть функций которого будет в онлайне. А «Сбербанк» не может отказаться от подразделений, в некоторых населенных пунктах банк воспринимается как жизнеобразующая инфраструктура.

ИП или маленькой компании нужно быстро открыть счет, у них нет на это месяца. Крупный холдинг может себе позволить подождать — ему не горит, у него есть бухгалтер, который приходит в банк, документы привозит, есть юристы. Малому бизнесу нужны специальные продукты, например онлайн-бухгалтерия, которая будет рассчитывать за предпринимателя налоги. Для «Сбербанка» такие сервисы ниже экономической ватерлинии — на этом много не заработает, поэтому внедрять их не видит смысла.

Запустив собственный бизнес, мы пришли к тому, что стратегии на 3-5 лет не работают: нужно тестировать больше гипотез за единицу времени. Мы между собой иногда шутим: что для Сбербанка трехлетняя стратегия, для нас — квартальный план, хотя мы и меньше по размерам.

Мы всегда говорим сотрудникам: если вы хотите понять, какой бизнес-процесс в компании не работает, послушайте, где в офисе больше всего матерятся. Скорее всего, в этой части у вас процесс не отточен. Точно также и в бизнесе. Когда мы запускались в 2014 году, удовлетворенность банками, в целом, была очень низкая — а рынок, на котором больше всего ругаются на провайдеров услуг, дает самые большие возможности что-то поменять и сделать прибыльный бизнес.

Когда мы шли к инвесторам, банк был на последнем месте среди наших идей, потому что подразумевал самые большие инвестиции, но именно он выстрелил.  Артему Аветисяну (бывший владелец «Юниаструм банка» и совладелец банка «Восточный», к которому был присоединен «Юниаструм», крупнейший на сегодняшний момент акционер «Модульбанка» — Inc.) понравилась идея, что мы мы хотим сделать «Тинькофф» — только для бизнеса (у «Тинькофф банка» продукта для бизнеса на тот момент не было). Мы спросили Шерзода Юсупова (партнер Аветисяна, входил в совет директоров «Регионального кредита», на базе которого был создан «Модульбанк» — Inc.), есть ли у него бизнес и как он узнает, сколько у него денег на счетах. Он отвечает: «Приходит бухгалтер на работу, загружает выписку из всех банков, и часов в 11 раздается звонок, и мне рассказывают о состоянии счетов». «А ты представляешь, — говорим мы ему, — все это можно будет делать на смартфоне?» Он был очень впечатлен, такие вещи всегда цепляют.

Мы понимали, что проблемы есть не только у владельцев малого бизнеса, но и у собственников банков, — только 25-30 из них имели осознанную стратегию работы на рынке. Последние четыре года массового отзыва банковских лицензий показали, что обслуживание одного-двух клиентов или сбор депозитов физиков и инвестиции в собственные проекты стратегией быть не могут — рано или поздно это приведет к дыре в балансе.

Инвесторы не понимали, на чем мы собираемся зарабатывать, если не будем ставить на кредиты. Наша идея заключалась в том, что 60% доходов должны составлять комиссионные — абонентская плата за обслуживание, плата за платежи и переводы клиентов, валютный контроль. Еще 25% мы планировали зарабатывать на использовании остатков на счетах клиентов и при этом платить им нормальные проценты по остаткам, а 15% получать от кредитного дохода. Сейчас у нас кредитный доход составляет 2-3%, основная доля (67%) — комиссионные доходы.

Если ты не контролируешь весь процесс, то не сможешь отвечать за сервис. Когда мы запускались, у нас был вариант запускаться как надстройка к банку (так работает банк «Точка» — Inc.) или внутри банка. Но если ты надстройка, ты практически не имеешь возможности влиять на бэк-офис, процедуры комплаенса, риски и качество. Например, сложное бронирование в call-центре «Аэрофлота»: операторы очень приятные, информированные, но каждый раз приходится общаться с новым и на бронирование уходит по два часа — классный call-центр, но уродские процессы.

Кредиты для малого бизнеса не должны выдаваться на основе оценки балансов. У нас есть объективная информация о движении средств по счету клиента в «Модульбанке»: сколько у него контрагентов, сколько и за что ему платят, как часто. Много данных могут дать онлайн-кассы, теоретически — сотовые операторы (давно ли зарегистрирована sim-карта, сколько денег тратит абонент). Этот поведенческий профиль гораздо красноречивей, чем официальная отчетность, которую можно «нарисовать».

Поверив в идею банка для

предпринимателей, Артем Аветисян предложил строить его на базе инфраструктуры принадлежащего ему «Регионального кредита». Петров, Новиков и Лагута получили на троих долю в 22,5%, долю в 7,6% также получил член совета директоров «Регионального кредита» Шерзод Юсупов, основным владельцем стал Аветисян. Весной 2016 года 24% акций банка купил «Совкомбанк», но в декабре 2017 года ее выкупил Аветисян (таким образом, его доля должна была вырасти до 68,33%).

Доказавший эффективность «Модульбанк» в марте 2016 года «поглотил» «Региональный кредит». Депозиты частных вкладчиков были закрыты, вместо подразделений «Регионального кредита» в 20 городах «Модуль» развернул сеть из 40 региональных представителей (сейчас их 46). В марте 2016 года объединенная организация была переименована в лицензии ЦБ в «Модульбанк» и сосредоточилась на обслуживании клиентов СМБ.

Инвестиции в IT-систему, мобильное приложение, маркетинг и команду «Модульбанка» составили 520 млн рублей (планировалось потратить на 100 млн рублей больше). Сам «Модульбанк» вышел на точку безубыточности еще весной 2016 года, но объединенный банк стал показывать прибыль только в январе 2017 года. За 2017 год вложенные в создание «Модульбанка» средства практически окупились, говорят его основатели.