В 2015 году в русском переводе вышла книга, беспрецедентная по своему значению и популярности.
Книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» называют гидом по созданию организаций, вдохновленных новой стадией человеческого сознания.
Автор — американец, международный организационный консультант, коуч и фасилитатор с огромным опытом, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, описывает, какими будут организации будущего, — цельными, смыслообразующими, самоуправляемыми и эволюционными.
В основе исследования и выводов автора стоит практическое применение интегрального подхода к развитию человеческого сознания Кена Уилбера, Клера Грейвза, Дона Бека, наработок психологов-девелопменталистов Джейн Левинджер, Сюзанны Кук-Гройтер, Жана Гебсера, Жана Пиаже, Дженни Рейд и многих других.
Многолетние наблюдения и анализ Лалу затрагивает возникновение в разных точка мира необычных организаций, основанных на совершенно новых организационных моделях и принципах. В них нет традиционных иерархических структур, бюрократии и регламентов. Все эти организации отличает высокий уровень самоуправления и необычайную гибкость в принятии решений; поощряется целостность, все они имеют высокую (эволюционную) цель своего существования. Контроль заменен доверием; страх, стресс и напряжение — любовью. В некоторых из этих организаций принято начинать день с созерцательных практик (mindfulness), а менеджмент и сотрудников тренируют давать обратную связь, основываясь на методе ненасильственного общения Маршалла Розенберга. Люди, работающие в этих организациях, не разделяют жизнь на «работу» и «жизнь», для них работа становится осознанным движением в направлении раскрытия своего потенциала, в сторону лучшей версии самих себя.
По моему мнению, книга и тренд, получивший название «teal organizations», несет в себе как много ценного, так и много неоднозначного. В статье российского психолога-девелопменталиста Анатолия Баляева «О чем умолчал Лалу, описывая организации будущего«, выражено несколько очень ценных идей. В частности, о путанице в цветах, некорректности русского перевода «teal» как «бирюзовые», а не «изумрудные» организации, и фактическим описанием организаций Зеленых. Но это, как подчеркивает Анатолий, не умаляет достоинств книги, описывающей радикальную смену парадигмы в подходах к строительству бизнеса:
«Фредерик Лалу описывает нам передовые, успешные, сильные и очень интересные зелёные организации. Он, однако, хочет думать, что говорит об организациях жёлтых, называя их в русском переводе бирюзовыми. Безотносительно к этой путанице, то, что он описывает — потрясающе. Это действительно новый подход, новая корпоративная жизнь, новая культура бизнеса». Анатолий Баляев
Немаловажное уточнение к идеям Лалу состоит и в том, что «изумрудные» организации и школы сложно либо почти невозможно реализовать в обществах, чей центр гравитации находится в нездоровом Синем с элементами Красного и Оранжевого мышления. Особенно это касается школ. Пример школы, описанный в книге Лалу — типичный пример Зеленой школы, реализовать идею которой стало возможно только в условиях тяготеющего к Зеленому (благодаря выстроенным в ходе десятилетнего сложного пути развития здоровым Синему и Оранжевому), зрелого немецкого общества. Реализовать подобную государственную школу в условиях украинского или российского общества было бы намного сложнее, едва ли возможно.
Тем не менее, я склонна верить, что если «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу прочтут хотя бы 5% взрослого населения, среди которых — государственные реформаторы, представители гражданского общества, собственники бизнесов, руководители, организационные консультанты, коучи, студенты, директора школ и учителя, то наше общество обретет реальный шанс совершить эволюционный скачек. Книга глубоко затрагивает «зеленые струны» человеческих душ, вдохновляя и побуждая к поиску новых, более конструктивных форм взаимодействия и творческой реализации.
Книгу покупала на http://www.chytayka.com.ua/ С разрешения издательства «Манн, Иванов и Фербер» публикую два отрывка из книги «Открывая организации будущего».
Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели
Видеть — не значит понимать, понимать — значит видеть! Вы видите вещи не такими, какие они есть, а такими, какие вы есть.
Эрик Баттерворт
Можем ли мы создавать организации, не пораженные слишком хорошо знакомыми нам болезнями? Организации, свободные от политиканства, бюрократии и внутри корпоративной борьбы. Организации, где сотрудники не пребывают в вечном стрессе, не выгорают на работе, не покоряются обстоятельствам с равнодушием, не испытывают негодования или горькой апатии. Компании, где «наверху» не напускают на себя важный вид, в то время как «внизу» работают, как каторжные. Можно ли открыть организационный принцип заново, изобрести новую модель, которая сделает наш труд более продуктивным, приносящим настоящее удовлетворение и исполненным подлинного смысла? Можем ли мы очеловечить места работы — школы, больницы, коммерческие и некоммерческие предприятия, — чтобы наши таланты раскрывались, а нашим склонностям и призванию воздавали бы должное?
Если вы основатель или глава организации и хотите создать такие условия для работы, от вашего ответа зависит многое! Ваше окружение в большинстве своем отвергнет эту идею как прекраснодушную фантазию, вас станут уговаривать не тратить понапрасну время и силы. «Люди есть люди», — скажут вам, — «у них свои эгоистические интересы. Мы играем в политические игры, любим обвинять, критиковать и сплетничать. Так будет всегда». Кто поспорит? Но, с другой стороны, каждый при работе в команде переживал душевный подъем, когда все получается без малейших усилий, само собой, играючи. В такие моменты понимаешь: человеческая изобретательность не знает пределов. Нечто принципиально новое иногда появляется совершенно неожиданно, словно из ниоткуда. Кто рискнет утверждать, что мы ни за что и никогда не сможем создать более комфортные условия для совместной работы?
Можем ли мы проложить точный курс к новым берегам, отплывая от надежного материка современного менеджмента? Или нужно решиться и отправиться в никуда, поскольку, кроме известного нам мира, ничего больше нет?
Часть ответа на эти вопросы неожиданно пришла ко мне из прошлого, а не из будущего. В ходе истории человечество несколько раз открывало для себя новые способы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели организации. Более того, вглядываясь в историческую перспективу, мы видим: новая модель организации уже буквально в одном шаге от нас и ждет возможности полностью проявиться.
Интересно, что ключ к пониманию лежит не в истории организаций, а в области более широкой — в истории человечества и в психологии развития. Изобретенные в ходе истории виды организаций всегда привязаны к господствующему на данный момент мировоззрению и к данной стадии развития сознания. Каждый раз, когда мы как биологический вид меняли способ познания мира, мы поднимались до новых, более эффективных видов организации.
Историки, антропологи, философы, мистики, психологи и неврологи с увлечением ищут ответ на самый главный вопрос: как сознание человечества эволюционировало от ранних стадий до комплексного состояния, характерного для нашего времени? Некоторые ученые исследуют связанный с этим вопрос, каким образом мы, человеческие существа, эволюционируем от сравнительно простой формы сознания, данной при рождении, до полноты зрелости взрослого человека.
Проблему изучают со всех возможных точек зрения. Абрахам Маслоу в знаменитом исследовании проследил, как развиваются потребности человека от базовых психологических потребностей к самоактуализации. Другие смотрят на развитие через призму мировоззрения (среди прочих — Гебсер), когнитивных навыков (Пиаже), ценностей (Грейвз), морального развития (Кольберг, Гиллиган), самоосуществления (Левинджер), духовности (Фаулер), лидерства (Кук-Гройтер, Киган, Торберт) и так далее.
Независимо друг от друга эти исследования указывают на поэтапное развитие человечества. Мы не растем непрерывно, как деревья. Мы эволюционируем резкими скачками, подобно гусенице, становящейся бабочкой, или головастику, превращающемуся в лягушку. Существование стадий человеческого развития на сегодняшний день весьма определенно. Двое ученых — Кен Уилбер и Дженни Уэйд — проделали интереснейшую работу по сравнению и сопоставлению всех основных стадиальных моделей и обнаружили их заметное сходство. Каждую модель можно представить себе в виде склона горы (один исследователь смотрит на потребности, другой — на когнитивные способности и т. п.), но тем не менее это одна и та же гора. Ученые могут по-разному называть, делить и группировать стадии, но за этим стоит одно и то же явление, подобно тому как шкалы Фаренгейта и Цельсия, хотя и называются по-разному, утверждают одно и то же: есть точка замерзания и точка кипения воды. Такой взгляд на развитие подкреплен солидными научными свидетельствами, огромным количеством данных. Такие исследователи, как Джейн Левинджер, Сюзанна Кук-Гройтер, Билл Торберт, Роберт Киган, проверили теорию стадий на тысячах и тысячах людей, принадлежащих к различным культурам, в частности различным организационным и корпоративным культурам.
Философы и мистики разных школ, психологи и неврологи с увлечением ищут ответ на важнейший вопрос :каким образом человечество эволюционировало от жизни в пещерах к тому, что мы есть сейчас?
Каждый переход на новую ступень сознания открывает новую эру в истории человечества. На каждом стыке эпох меняется все: общество (от семейных групп к племенам, империям и национальным государствам), экономика (от собирательства к садоводству, земледелию и промышленному производству), структура власти, место религии в жизни общества. И лишь один аспект эволюции не привлек пока должного внимания исследователей: с выходом на очередную стадию самосознания происходит прорыв в нашей способности к сотрудничеству, каждый этап развития приносит с собой новую модель организации. Организации в том виде, в котором они на сегодняшний день нам известны, — просто выражение нынешнего мировоззрения, текущей стадии развития. Прежде были другие модели, и все свидетельствует, что в будущем моделей станет еще больше.
Итак, что представляют собой прежние и нынешние модели организаций и новый взгляд на них? В первой главе я устроил обзорный тур по основным этапам развития человеческого сознания и связанным с ними моделям организаций. Описание этапов заимствовано сразу из многих исследований, прежде всего — из метаанализов Уэйд и Уилбера, вкратце затрагивающих различные аспекты каждой стадии: мировоззрение, потребности, когнитивное развитие, моральное развитие. Я дал каждой стадии название и присвоил ей определенный цвет. Хорошо назвать всегда сложно. Одним словом, нельзя охватить очередной этап развития самосознания человечества во всей его сложности. Я выбирал слова, которые, на мой взгляд, лучше всего ассоциируются с каждой стадией, в одних случаях заимствуя название из существующей теории стадий, в других — выдумывая собственное. В теории интегральной психологии стадии часто обозначаются не словами, а цветом. Есть мнение, что цветовой код запоминается особенно хорошо. По этой причине я и присвоил той или иной стадии соответствующий цвет. Добавлю, чтобы избежать недопонимания: я не скрываю, что мое описание стадий развития сознания — результат синтеза работ различных ученых. В целом мои выводы сопоставимы, хотя и не всегда абсолютно точно, с тем, как описывает те же самые стадии интегральная психология.
Самоуправляющиеся ученики, учителя и родители: «Бирюзовая» школа
Наши школы на сегодняшний день, возможно, наиболее далекие от самоуправления организации. Практически повсеместно школы превращены в автоматизированные предприятия для ежегодной обработки учеников партиями по 25 штук на класс. Дети воспринимаются как взаимозаменяемые учетные единицы, которые необходимо пропустить через определенную программу подготовки. В конце цикла тем, кто соответствует шаблону, присваивается статус выпускника, а «брак» отбрасывается по ходу процесса. Согласно этой системе, обучение лучше всего идет тогда, когда ученики часами молча сидят перед всезнающими учителями, заполняющими их головы информацией. Детям нельзя доверить составление учебных планов, определение собственной цели, решение, чему и как они будут учиться, – это должны делать только учителя. Но на самом деле и учителям тоже нельзя доверять. За ними бдительно следят директора и завучи, учебный округ,комиссии экспертов. Отработана система стандартизованных тестов и обязательных школьных программ – иначе невозможно определить, делают ли учителя хоть что-то полезное.
Эта фабричная система стремительно устаревает.Все больше и больше людей требуют усовершенствовать образование, экспериментируют с учебными программами, технологиями, управлением школой. Но возможно ли выстроить по-настоящему Эволюционную Бирюзовую модель школы? И на что это может быть похоже? Превосходный пример можно найти в Германии, в самом центре Берлина. Берлинская Евангелическая школа ESBZ, 7–12-й классы, открыла двери в 2007 г., и во многом это была чистая импровизация. Всего за три месяца до начала учебного года городской совет внезапно выделил дряхлое панельное здание еще времен ГДР группе надоедливых родителей, которые ни за что не желали расставаться с несбыточной мечтой о хорошем образовании. К началу учебного года в школу записалось всего 16 учеников. Через несколько месяцев, к середине учебного года, к ним присоединились еще 30 человек, по большей части изгои и неудобные ученики, отвергнутые в остальных школах. Едва ли это можно счесть многообещающим началом для нового учебного заведения. Но сегодня, всего несколько лет спустя, Берлинская школа насчитывает 500 учеников, и сотни директоров школ, учителей и специалистов в области образования стремятся туда, желая изучить эту модель организации.
Вдохновителем проекта стала Маргрет Расфелд, преподаватель естественных наук и радикальный новатор из совершенно другой части страны. Группа родителей пригласила ее поработать директором новой школы. Идея родилась двадцатью годами ранее благодаря событию, коренным образом изменившему взгляд Расфелд на детей и образование. В 1986 г. несколько учеников восьмого класса пришли к ней, чтобы обсудить случаи насилия, унижений и вымогательства в школе. Маргрет сказала, что это можно обсудить частным порядком у нее дома, если они захотят. Пришло 16 школьников. Через неделю их было уже 33 человека. Подростки искали у нее советов и ответов на вопросы. Она не могла их дать. Но Расфелд помогла детям отправиться в путь, чтобы найти ответы самостоятельно.
В процессе она открыла для себя детей с неведомой ей прежде стороны. Она была очарована их отвагой, упорством, гибкостью и одновременно устойчивостью, интеллектом и способностью к сочувствию. Все эти качества никак не могла пробудить в них школа. С тех пор Расфелд определила для себя: надо отдавать должное истинному потенциалу и характеру учеников. Ей захотелось задействовать в процессе образования не только разум, но и руки, сердца, души.
Перенесемся в настоящее, прямо к началу учебного дня. Посетитель ESBZ может почувствовать нечто необычное, еще даже не войдя в двери. Достаточно взглянуть, как идут в школу ученики, как они общаются. Дети не слоняются у входа до последней минуты, они явно хотят как можно скорее попасть в класс. Они несут в себе дух спокойной решительности и сосредоточенности, они уже думают о чем-то важном. Нет обычного подросткового позерства, соревнования, кто круче. Берлинская школа провозглашает основополагающие принципы: все дети уникальны, каждый имеет талант, обеспечивающий его личный вклад в общее дело, все ценны и необходимы здесь. То, как дети идут в школу, говорит о ней больше, чем сказали бы слова. Ученики буквально воплощают ее принципы всем своим видом – жестами и манерой поведения.
Каким образом заявленные принципы находят выражение в жизни школы? Первое и главное: детям предоставлена вся ответственность за свое обучение. Ученики учатся сами и учат друг друга в самом широком смысле. Взрослые здесь по большей части наставники и коучи, они выполняют обязанности учителя в традиционном смысле только тогда, когда требуется. Учителя Берлинской школы воодушевляют, советуют, хвалят, дают отзыв, спорят и предлагают задачи. Ответственность за обучение находится только в руках учеников.
Учитель открывает двери. Входишь ты сам.
Китайская пословица
Начинается все с метода преподавания основных предметов: языка, математики, естественных наук. В ESBZ отказались от традиционного фронтального обучения – учитель перед классом. Предметы разделены на модули, для каждого модуля учителя готовят большие карточки из плотного картона, содержащие теоретический материал, практические упражнения и тесты. Учащиеся сами определяют путь обучения. Тот, кому труднее дается математика, может уделить больше времени ей и меньше другому предмету, который дается легче. В каждом модуле есть более сложные задания для тех, кому интересно, но выполнять их не обязательно. Ученик учится самостоятельно или в составе небольшой группы, если ему так лучше. Когда возникают вопросы, сначала с ними обращаются к другим ученикам. И только если соученики не могут помочь, дети обращаются к учителю (чье рабочее время не связано расписанием, чтобы обеспечить всесторонний индивидуальный коучинг). В группах смешаны дети разных возрастов – 7, 8 и 9-е классы учатся вместе. Учащиеся постоянно переключаются с обязанностей ученика на обязанности учителя. Старших специально обучают помогать младшим (что активизирует уже пройденный материал). Поскольку программа определяется учащимся самостоятельно, обучение в Берлинской школе носит инклюзивный характер. В каждом помещении для занятий обязательно есть дети с аутизмом и различными сложностями обучения. Обычно таких детей отправляют в специальную школу, но здесь они могут просто работать рядом с остальными в своем собственном ритме. Состав учеников необычно разнообразен и в социальном плане. 20 % школьников представляют собой всякого рода меньшинства, 25 % из семей, живущих на пособие, еще четверть поступает в Берлинскую школу из прямо противоположных, в высшей степени привилегированных социальных слоев.
У каждого ученика есть журнал, куда он записывает результаты своей работы, поскольку речь не идет о вседозволенности. Имеются ясные представления о том, какие результаты должны быть достигнуты учащимся к концу года (ученики, естественно, вольны выходить за пределы ожидаемого, если страстно увлекаются предметом; многие так и поступают). Каждый ребенок раз в неделю по пятницам встречается один на один со своим учителем-тьютором. Вместе они обсуждают пройденный за неделю прогресс, возникшие проблемы, планы на следующую неделю. А также, если это уместно, эмоции и отношения, занимающие сознание ребенка. Посредством еженедельных разговоров учителя и ученики узнают друг друга гораздо лучше и на гораздо более глубоком уровне, чем в традиционных школах. Ребенок знает: кто-то заботится обо мне, здесь есть кто-то, кто меня выслушает. Дважды в год в беседах с тьютором ученики устанавливают для себя три цели на ближайшие несколько месяцев. Например, Пауль, стеснительный подросток 13 лет, решил освоиться с ощущением, что на него смотрят другие, чтобы не бояться привлекать внимание окружающих. Один из предметов, которые он намерен изучать, – публичные выступления.
Самостоятельное изучение основных предметов в выбранном учеником темпе занимает первые два часа утренних занятий. Большую часть дня занимает работа над индивидуальными и коллективными проектами, связанными с задачами из реальной жизни. Одни ученики занимаются перепланировкой части школьного здания, а потом координируют ремонтные работы, проводимые по их плану. Другие ведут переговоры с городским советом, чтобы убедить его принять более высокие стандарты защиты окружающей среды. Учеников побуждают находить то, что имеет значение, метить высоко, падать, пробовать снова и праздновать достижения. Дети узнают на практике: их голос что-то значит, они могут что-то изменить, другие нуждаются в них, а они нуждаются в других.
В течение всего учебного года ученики 7 и 8-х классов каждую среду проводят два часа вне школы на уроке под названием «Ответственность». Посоветовавшись со своим тьютором, дети находят себе занятие, в ходе которого одновременно вносят посильный осмысленный вклад в жизнь общества и чему-то учатся. Пауль хочет преодолеть застенчивость и вызвался преподавать шахматы в своей бывшей начальной школе. Он услышал, что занятий по шахматам, которые он так любил, там больше нет, потому что учитель перешел в другую школу. Паулю было жаль, что дети в школе теперь не могут радоваться, играя в шахматы, как радовался когда-то он. И внезапно все обрело новый смысл: Пауль может обучать игре в шахматы, для этого ему придется регулярно выступать перед классом, что отвечает его цели научиться говорить на публике, а то, что он общается с ребятами помладше, облегчает процесс. Паулю оставалось только убедить директора бывшей школы позволить ему попробовать. Остальные дети примерно так же, как Пауль, ищут подходящие занятия. Кто-то работает в домах престарелых, кто-то организовывает школьные занятия в детсадах. Все зависит от склонностей и изучаемых предметов. Дети приобретают опыт собственной инициативы, осознают, что такое быть нужным, испытывают, что такое самим менять жизнь других людей в лучшую сторону.
В 8, 9 и 10-м классе у школьников есть урок под названием «Вызов» (красивое немецкое слово «Herausforderung» дословно означает «призыв расти изнутри наружу»). Их приглашают прислушаться к своему нереализованному потенциалу, к тем способностям, что в них дремлют. В течение года старшие ученики организуют и готовят специальную трехнедельную сессию, где они, в одиночку или маленькими группами, заставляют себя выйти из своей зоны комфорта. Одна группа из четырех школьников подготовила трехнедельный поход на выживание в глухом лесу. Они жили в укрытии, которое построили сами, на подножном корму, который сами собирали. Даниэль, типичный экстраверт 16 лет, счел, что для него вызовом будет трехнедельная молчаливая медитация в монастыре. Учитель музыки предложил группе детей в течение трех недель усиленно заниматься музыкой по восемь часов в день на заброшенной старой ферме. Другие ученики поехали вместе на велосипедах через всю Германию с минимумом денег в запасе, так что им пришлось по пути стучаться на ночлег и просить еду. Такой опыт бывает очень непростым, но школьники в восторге от своих достижений, от того, что они смогли преодолеть внутренние ограничения, превозмочь свой страх, встретившись с ним лицом к лицу.
Но самый дерзкий эксперимент с ученическим самоуправлением в Берлинской школе носит иной характер. В конце двенадцатого года обучения школьники в Германии сдают государственный экзамен. От полученных баллов зависит, в какой университет они смогут поступить. Ставки так высоки, что до сих пор методы обучения в 10–12-м классе оставались традиционными, ориентированными на сдачу тестов в гораздо большей степени, чем того хотелось бы ученикам и преподавателям. И тогда они задались вопросом, возможно ли полностью перестроить программу обучения в 10–12-м классе в соответствии с основополагающими принципами школы, но при этом как следует подготовить школьников к госэкзамену? В 2014 г. все ученики старших классов заняты в масштабном годовом проекте по изменению методики обучения. Эксперты в проектном мышлении (Design Thinking, методология, разработанная знаменитой дизайнерской фирмой IDEO) помогут детям и учителям во время интенсивной двухдневной работы в проектной мастерской разработать общую концепцию. Ученики и учителя затем будут работать в течение всего года при поддержке ведущих экспертов в области образования, чтобы воплотить эту концепцию в конкретные формы и методы работы. Таким образом, ученики и учителя весьма эффективно перестраивают собственную школу.
Учительский коллектив ESBZ тоже руководствуется принципами самоуправления. Обучение – часто профессия для одиночек, но в Берлинской школе это командный вид спорта. На каждый класс есть два учителя-тьютора, поэтому все учителя работают в тандеме. Три класса образуют своего рода мини-школу – они занимают один этаж с маленькой учительской, где еженедельно встречаются шесть учителей. Эти мини-школы по сути то же самое, что команды FAVI, Buurtzorg или AES, то есть универсальные организационные единицы, способные быстро реагировать на ежедневный поток возникающих вопросов и открывающихся возможностей. На бумаге в школе существует традиционная иерархия (это не частная школа, она финансируется из общественных средств, поэтому должна иметь положенную структуру из директора, двух заместителей и заместителя по учебной работе). Но мини-школы могут принимать любые решения без одобрения директора школы.
Родительский комитет тоже работает на основе самоуправления. Школа создана со специальным статусом – город оплачивает лишь 93 % от зарплат учителей, но на содержание здания и прочие расходы никаких средств не выделяет. Родители должны восполнить недостаток в финансировании. Размер участия рассчитывается в зависимости от дохода семьи. Чтобы снизить расходы, родители решили ежемесячно посвящать три часа работе на школу. Что и как они будут делать, решается на основе принципов самоуправления. Например, команда, отвечающая за ремонт, регулярно организует на выходных фестиваль, где 50 родителей в праздничной обстановке с удовольствием выполняют грязную работу и приводят в порядок классные комнаты. Постепенно, шаг за шагом, родители создали функциональные и при этом теплые, приятные глазу помещения в здании, всего несколько лет назад захудалом, протекавшем со всех сторон. Во внеурочное время в помещении школы проводят семинары. Их посещают сотни директоров школ и учителей, желающих понять секрет здешнего волшебства. Занятия (как вы, наверное, уже догадались) ведут почти исключительно ученики, а не учителя или Маргрет Расфелд, основатель и директор школы.
Примечательно, что у EBSZ нет никаких дополнительных льгот. Школа, как любая другая в Берлине, обязана сохранять установленное количество учебных часов. Бюджет ее меньше, чем у других государственных средних учебных заведений, даже с учетом вклада родителей. Повторить успех Берлинской евангелической школы может любая школа, поскольку вопрос тут не в деньгах или ресурсах. Все, что нужно, – взглянуть на детей, учителей, родителей и образование свежим взглядом.
Источник: katerynayasko.com
